Cómo las metodologías ágiles mitigan los sesgos cognitivos que impiden el éxito de los proyectos

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Las metodologías ágiles como una de las metodologías más adaptables para el seguimiento de los proyectos y para la gestión en general.

Por Walter Abrigo, Managing Director de Santex*

Quiero plantear en este artículo cómo la existencia de dos sesgos cognitivos casi siempre presentes en nuestras cotidianeidad, posicionan a las metodologías ágiles como una de las metodologías más adaptables para el seguimiento de los proyectos y para la gestión en general, sobre todo cuando los contextos donde se desarrollan dichos proyectos son complejos, con requisitos cambiantes o poco definidos y donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales para obtener los resultados deseados.

Me refiero a estos sesgos cognitivos:

  1. El aspecto emocional de nuestras decisiones y elecciones.
  2. La falacia de la planificación.

Haciendo un repaso por cada uno de estos sesgos, podremos ver cómo el comportamiento de las personas encuentra un mejor -más compatible- marco o contexto trabajando con las metodologías ágiles.

Nuestras decisiones y elecciones son Emocionales

Veamos cómo los siguientes casos ponen en evidencia que en nuestras decisiones cotidianas olvidamos las Tasas Bases (o la distribución real de los eventos), hacemos Juicios por Representatividad, buscamos causas y tenemos aversión natural a la pérdida cada vez que arriesgamos algo.

Primer caso: Olvidamos las Tasas Bases

Seba tiene una inteligencia superior, aunque carece de auténtica creatividad. Tiene necesidad de orden y claridad, y prefiere los sistemas ordenados. Tiene un fuerte impulso a la competencia. Parece tener poco interés y poca simpatía por los demás, y no disfruta en el trato con otros. Centrado en sí mismo, tiene sin embargo un profundo sentido moral.

Ordenemos los siguientes nueve campos de especialización según la probabilidad de que Seba sea ahora un estudiante de alguno de estos campos. Utilice 1 para el más probable y 9 para el menos probable:

  • Administración de empresas
  • Informática
  • Ingeniería
  • Humanidades y educación
  • Derecho
  • Medicina
  • Ciencias físicas y biológicas
  • Ciencias sociales y asistencia social

Como verán, Seba se ajusta bien a los estereotipos de algunos pequeños grupos de estudiantes (informáticos e ingenieros) y bien poco a los grupos más grandes (humanidades y educación, ciencias sociales y asistencia social). Es un ejemplo de cómo sustituimos la probabilidad de la Tasa Base por un juicio de representatividad.

Segundo caso: Hacemos Juicios por Representatividad

Linda tiene treinta y un años, es soltera, franca y muy brillante. Se especializó en filosofía. De estudiante le preocupaban mucho los asuntos de discriminación y justicia social, y también participó en manifestaciones antinucleares. Pensemos, ¿cuál de estas conclusiones es más probable?:

  1. Linda es cajera de un banco.
  2. Linda es cajera de un banco y activista del movimiento feminista.

Cualquiera estará de acuerdo en que Linda se ajusta más a la idea de una «cajera de banco feminista» que al estereotipo de las cajeras de banco. La cajera estereotipada no es una militante feminista, y añadir este detalle a la descripción hace que la historia sea más coherente.

De todas formas, la cajera de banco feminista y la cajera de banco comparten un hecho en común, las dos coexisten en el universo de las cajeras.

P(cajera)= P(cajera feminista) + P(cajera no feminista).

Tercer Caso: Buscamos causas

Tomemos el sexo de seis niños nacidos uno tras otro en un hospital. La secuencia de niños y niñas es aleatoria; los sucesos son independientes unos de otros, y el número de niños y niñas que nacieron en el hospital en las últimas horas no tiene efecto alguno sobre el sexo de la siguiente criatura. Consideremos ahora tres posibles secuencias (M = masculino, F = femenino):

  1. MMMFFF
  2. FFFFFF
  3. MFMMFM

¿Son estas secuencias igual de probables? La respuesta intuitiva –«¡Por supuesto que no!»– es falsa. Como los sucesos son independientes y los resultados M y F son (aproximadamente) igual de probables, cualquier posible secuencia de seis nacimientos es tan probable como cualquier otra. Ahora que sabemos que esta conclusión es verdadera, seguirá siendo contraintuitiva porque solo la tercera secuencia parece aleatoria. La maquinaria asociativa busca causas y nuestra predilección por el pensamiento causal nos expone a serios errores en la evaluación de la aleatoriedad de sucesos realmente aleatorios. Somos buscadores de patrones, creyentes en un mundo coherente en el que las regularidades (como una secuencia de seis niñas) no se producen accidentalmente, sino como efecto de la causalidad mecánica o de la intención de alguien.

Cuarto Caso:  Estamos dispuestos a arriesgar mas cuando se trata de pérdidas que de ganancias.

Situacion N1: Imaginemos un grupo de personas donde cada una de ellas dispone de 3000$, luego se les da a elegir entre:

  1. Recibir otros 1000$ o
  2. Tirar una moneda y jugarse los 1000$ a doble o nada: Si ganan reciben 2000$ adicionales, si pierden no reciben nada.

Que elegimos?

Situacion N2: Imaginemos un grupo de personas donde cada una de ellas dispone de 5000$, luego se les da a elegir entre:

  1. Desprenderse de 1000$ o
  2. Tirar una moneda y jugarse los 1000$ a doble o nada: Si pierden devuelven 2000$ adicionales, si ganan no devuelven nada.

Que elegimos?

La mayoría de nosotros en el Caso 1 preferimos la opción a y en el Caso 2 la opción b. Lo interesante de ver es que las probabilidades de las 4 opciones son idénticas sin embargo se diferencian considerablemente en nuestra preferencia. Porque estamos más dispuestos a jugar cuando se trata de PÉRDIDAS y somos reacios a arriesgar cuando se trata de nuestros BENEFICIOS.

La falacia de la Planificación

La falacia de la planificación es una de las manifestaciones de un sesgo optimista omnipresente. Casi todos los humanos vemos el mundo más benigno de lo que realmente es, nuestras capacidades más estimables de lo que realmente son, y los fines que perseguimos más fáciles de lograr de lo que realmente son. También tendemos a exagerar nuestra capacidad para predecir el futuro, lo cual fomenta un optimista exceso de confianza.

Cuando culminamos un proyecto y fue exitoso asumimos que el mismo se debió a nuestra precisa y detallada planificación de variables controladas. Nos olvidamos de las variables aleatorias que nos impactaron positivamente. La causa del éxito está dentro del plan, y somos nosotros, los ejecutantes.

Cuando finalizamos un proyecto y no fue exitoso asumimos que el mismo se debió la presencia de variables externas no controladas, no previstas desde el inicio y que nos afectaron negativamente. La causa del fracaso está fuera y no somos nosotros los ejecutantes.

Las metodologías ágiles mitigan estos sesgos

Habiendo planteado la existencia de estos dos sesgos cognitivos (la emocionalidad de nuestras decisiones y la falacia de la planificación), observamos dos aspectos de las metodologías ágiles que las convierten en el abordaje más efectivo para mitigarlos: la valoración de las personas y la respuesta al cambio.

Al reconocer que nuestras decisiones son más emocionales que racionales, al valorar más a los individuos y sus interacciones, aún por encima de los procesos y herramientas, podemos comunicarnos más empáticamente y discutir la emocionalidad de nuestras elecciones.

Por otro lado, y en referencia a la falacia de la planificación, al valorar más la respuesta al cambio, incluso por encima del seguimiento de un plan, podemos detectar de manera temprana las variables aleatorias que pudieran surgir y ocasionar un alto impacto en los resultados.

De esta manera, podemos dar cuenta de la importancia y valor que las metodologías ágiles poseen a la hora de aminorar los ruidos y desvíos que se pueden producir durante el desarrollo de un proyecto.

*Walter Abrigo es el Director General de Santex. Adicionalmente a su vasta carrera académica, Walter posee gran experiencia en distintos procesos organizacionales como control gerencial, cambios y estrategia, selección de personal y equipo de trabajo, rendimiento y compromiso.