Tres recomendaciones para que el equipo de una startup funcione exitosamente

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Uno de los aspectos fundamentales que define a una startup es la capacidad de ejecución que tiene el equipo emprendedor para llevar una idea a la realidad.

Uno de los aspectos fundamentales que define a una startup -y que lo digan los inversionistas- es la capacidad de ejecución que tiene el equipo emprendedor para llevar una idea a la realidad.

(Lea: La transición de fundador a líder de tu startup)

Y esa capacidad de ejecución no solo descansa sobre las habilidades y el liderazgo del CEO sino también sobre la forma en que se relacionan el CEO y el resto del equipo. En otras palabras hablamos de la importancia del funcionamiento de un equipo emprendedor.

Nic Brisbourne, socio director de Forward Partners en Londres, escribió un post en su blog recientemente en el que aprovecha su experiencia para detectar nuevos mercados y su trabajo con emprendedores y nos da algunos consejos del equilibrio en esa relación en una startup.

Aquí compartimos sus tres recomendaciones que pueden ser valiosas para aquellos que quieren emprender o que incluso están comenzando en el mundo del emprendimiento:

1. Construir una cultura en la que el equipo aprueba el acuerdo y respeta ese acuerdo. La tensión, la superioridad, las políticas arriesgadas, las diferencias en la visión o en la estrategia, guardar rencores y la revisión de la decisiones son “cancerosas” en una startup y necesitan limarse o eliminarse.

2. Los fundadores y CEO’s deberían estar abiertos a discutir cualquiera y todos los aspectos de su negocio. Las decisiones tienen que ser hechas y respetadas (como en el punto 1.), pero todas las opciones deben estar sobre la mesa desde el comienzo. La disposición a discutir diferentes ideas muestra la fuerza y conduce a una mejor toma de decisiones.

3. El CEO debe ser respetado como el único líder, de lo contrario la estrategia y la visión están propensas a desviarse de su curso de un día para otro, por lo menos en los elementos de detalle. Esto necesita una atención especial cuando hay varios fundadores.

“Estas cosas son fáciles de decir, pero difíciles en la práctica. Requieren un alto nivel de conciencia de sí mismo y la voluntad de entrar en conversaciones difíciles que abordan el poder, el estatus, y en última instancia, la seguridad dentro de la empresa. Los grandes fundadores abrazan desafíos difíciles”, concluye Brisbourne.