La trampa del Freemium: En qué aciertan y en qué se equivocan LinkedIn, Dropbox y el New York Times

trampa
El modelo, utilizado por muchas startups para escalar, cosecha menos historias de éxito que de fracaso. Qué indicadores seguir para ser efectivo.

De lograr o no la efectividad de estos modelos depende la vida de muchas compañías digitales. A la hora de la monetización, la fórmula de esquema publicitario ha ido perdiendo lugar a favor de modelos freemium, donde el régimen pago-gratuito está balanceado.

Freemium parece ser la solución que prefieren las aplicaciones móviles. De acuerdo con el reciente  Mobile App Advertising and Monetization Trends 2012-2017: The Economics of Freelos ingresos del modelo freemium de aplicaciones móviles se incrementaron un 211% en 2013. 83% entre las mil aplicaciones top en las app store de Apple y Google monetizan a través de ésta vía y el 92%, de los ingresos generados por esas aplicaciones llega por ese modelo que implica en ese caso compra de bienes virtuales, funcionalidades adicionales, niveles de contenido, pago para evitar anuncios, entre otras.

En el caso de otro tipo de startups que apuestan al Freemium el éxito se aparece de repente como menos frecuente. Dropbox, LinkedIn, Evernote, Yammer aparecen entre los pocos casos que realmente hacen funcionar el modelo con éxito pero la sensación sigue siendo la misma, que las historias de startups que fracasan al apostar a Freemium son muchas más. 

“En realidad es algo que la startup debe probar. Habría que ver qué limitaciones tienen la adopción free y qué cosas se podrían restringir a lo gratuito y ver qué pasa. También puede ser que si las restricciones son free al final nadie termine usando el producto y se dan cuenta que en realidad la gente estaba dispuesta a usarlo gratis pero pagando no. Es algo más para hacer testeos y ver qué restricciones se puede quitar y poner en cada caso. Hay que mantener un equilibrio constantemente” indica Damián Martinelli, CEO de Gravlax Ventures.

Por qué apuestan al Freemium 

La razón parece ser bastante simple, la oferta de funcionalidades o features gratuitos permite a que muchas startups escalen o vean incrementar la base de clientes aún sin tener presupuesto para acciones de marketing o adquisión de prospects.

Sin embargo, más que ninguna otra estrategia, Freemium será un camino exitoso en la medida que el delicado balance entre pago y gratuito sea el adecuado. Como veremos a continuación, no es un modelo para cualquiera.

El Harvard Business Review y los profesores Vinett Kumar, Clarence Lee y Sunil Gupta en su investigación respecto de en modelos freemium Designing Freemium: a Model of Consumer Usage, Upgrade and Referral Dynamics buscaron entender cómo pueden sacar mejor provecho las compañías de este tipo de modelos.

En sí mismas, estas estrategias tienen la ventaja del potencial revenue que pueden generar en varios sentidos. Por un lado, a mayor cantidad de individuos que utilicen el producto, más posibilidades de que paguen por él. Pero además, la era de la colaboración y el sharing aumentan las posibilidades de viralizar las bondades del servicio y contagiarlo.  Por ultimo, la utilidad para las startups, como dije antes, es innegable. Legitimar el modelo es muchas veces una instancia necesaria para levantar capital y estos modelos los permiten de manera mucho más rápida y sencilla. 

En qué aciertan, en qué se equivocan 

Kumar y el resto de los investigadores han analizado por bastante tiempo el funcionamiento del modelo en compañías como Dropbox, LinkedIn y el muro de pago del New York Times e identificaron algunas cuestiones de diversa complejidad a tener en cuenta para enriquecer una estrategia freemium: 

Por qué parece fácil 

Para Martinelli lo que es más importante del esquema es que los clientes deben tener la posibilidad de usar el producto y dónde se ponen los límites. Nada de eso es tan sencillo como parece.

“Yo creo que el problema principal es dónde uno pone las limitaciones del Freemium para que realmente se convierta en una ventaja y no es una desventaja. Está bueno el modelo para que la gente conozca el producto pero no es tan fácil como parecería poner las restricciones adecuadas para que al final sea algo positivo. El problema es que parece muy fácil, “tengo una aplicación que la usan mucho entonces empiezo a cobrar y ya está”, no, es mucho más complejo que eso y dependiendo de eso puede convertirse en un producto totalmente distinto” comenta Martinelli.

¿Qué hacer si no atraes nuevos usuarios? 

Según el estudio, si el objetivo no está siendo alcanzado eso puede significar que las funcionalidades gratis que ofreces no son suficientemente atractivas, hay que o bien mejorarlas o bien aumentar la oferta. Tan simple como eso, al uso gratuito, no muchas personas se resisten, hay que revisar la oferta y hacerla más seductora.

¿Atraes mucho tráfico pero los usuarios no logran el upgrade? 

Lo que ofreces puede que sea demasiado y debas recortar un poco la oferta. Kumar cita el ejemplo del NyTimes: en 2011 y luego de permitir acceso irrestricto a sus artículos incorporó el paywall a partir de 20 artículos al mes. Aún así se dieron cuenta que lo que otorgaban tenía mucho valor, de manera que bajaron el límite a 10. Las startups en su visión, deberían hacer lo mismo hasta alcanzar el balance exacto, aún si la primera reacción del usuario es de rechazo. Pero no todos tienen el contenido del New York Time, claramente y su jugada ciertamente, era riesgosa. “A veces cuando uno utiliza este modelo y brinda funcionalidades gratis a veces no se le da al servicio el valor que tiene e intentar cobrar luego es vista como barrera, es un problema psicológico” resalta Martinelli.

¿Comunicas correctamente los beneficios del upgrade? 

Probablemente, si el usuario no entiende qué gana en concreto al realizar el upgrade, no lo haga. Kumar explica que en este punto, Dropbox y Linkedin están haciendo las cosas de muy diferente manera. Dropbox es claro en su mensaje. Para cualquiera, 2GB de espacio sin cargo, para el que supere el límite, con pagar USD 9.99 al mes o USD 99 al año tiene 100 GB de espacio. Con fotos o material multimedia se alcanza rápidamente el límite y el upgrade se vuelve necesario. En el caso de LinkedIn el mensaje no es tan claro y constantemente el usuario recibe notificaciones que lo “fuerzan” a probar el servicio paga sin que quede de manifiesto el beneficio que obtiene.

¿Estamos confundiendo mala comunicación con servicios poco atractivos? “El tema es que a veces realmente más valiosa la opción paga que la gratuita y a veces no tanto. En LinkedIn para la persona común ya hace lo que uno quiere que es tener el perfil online y que la gente que esté interesada en uno lo pueda ver, en el caso de Dropbox el beneficio es en sí mismo más claro: me quedé sin espacio y como necesito más, pago. Creo que a veces se trata simplemente que el beneficio no es mejor, no creo que se trate tanto de una cuestión de comunicación” resume Martinelli.

Tasa de conversión, ni baja ni alta 

Una tasa de conversión (de gratis a paga) del 1% es considerada baja de acuerdo con Kumer e indica o bien que se otorga demasiado gratis o que no se comunican bien los beneficios de hacer el upgrade. Pero cuidado, una tasa alta de conversión también es problemática porque uno de los atractivos del modelo es generar tráfico. Si mucha gente convierte a pago, significa que el gratuito puede no ser atractivo y se limitará la potencial llegada de más usuarios. La fórmula idea está entre un 2 y un 5% de conversión con gran volumen de tráfico.

Entender el ciclo de producto 

Los early adopters suelen ser menos sensitivos a los precios que los que adoptan más tarde una tecnología. En ese caso, suponiendo que el negocio hoy tenga una tasa de conversión que ronde el 5% y el tráfico crezca esto no implica que en el futuro la tasa se mantenga estable. Tener en cuenta este escenario evita luego que el costo de mantener un usuario (que aún siendo gratis implica espacio en un servidor) se vuelva un problema cuando parte de la base de usuarios gratuita deje de hace el upgrade al ritmo que lo venía haciendo.

“Hemos probado en alguno sitios este esquema y el general el valor que uno propone para el régimen pago es relativamente bajo y lo que nos pasó en algunos casos es que la gente que terminaba pagando era la gente que pagaba desde el principio, es decir, al contrario de lo que se piensa, que el usuario ingresa a través del modelo gratuito y luego realiza el upgrade cuando conoce el producto. Como la adopción paga era realmente algo accesible, concluimos que la gente que estaba dispuesta a pagar era que pagaba desde el principio” indica Martinelli.

vía hbr.org
vía hbr.org

La importancia de los evangelizadores 

Los ingresos no sólo puede venir del lado de quienes se convierten sino también de aquellos usuarios que traen nuevos miembros que terminan convirtiendo, los programas que premian los referidos son efectivos y ayudan además a que el producto o servicio se vuelva viral.

La innovación tiene que ser constante 

Si la tasa de conversión disminuye y no se trata de ninguno de los motivos anteriores significa que el valor percibido del producto Premium tiene que ser mayor, por lo cual, el compromiso con la innovación en éste tipo de modelos es constante. Nuevamente Kumer cita el caso de Dropbox. Al lanzarse, era un servicio para almacenar archivos, luego ofreció carpetas en formato de colaboración, las nuevas funcionalidades son más automáticas y permiten subir fotos, cada innovación mejoró la calidad de la oferta Premium.

 

 

 

 

Acerca del autor

Clarisa Herrera

Clarisa Herrera Lafaille
Licenciada en Comunicación Social. Periodista especializada en marketing, tecnología y analista de medios. Docente de Periodismo y Comunicación. Investigadora de tendencias, hábitos y comportamientos sociales aplicados a negocios. Bailo Jazz. En Twitter: @theguapa