Segmentación, entorno cultural y barreras de entrada, tres prioridades para América Latina

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El marco del Buenos Aires NEXT celebrado en Founders Palermo (NEXT es un  programa pre-acelerador apalancado por Google que ayuda a startups y equipos a entrar a aceleradoras) fue ocasión para que distintos referentes y especialistas de la industria debatieran temas de interés para el ecosistema emprendedor.

Customer segments y barreras de entradas fue el tema abordado por Gabriela Ruggeri Co-founder en EastPoint Ventures & Business Development Director para Latinoamerica en DMGT, que en diálogo con PulsoSocial profundizó los aspectos fundamentales de segmentación e innovación de mercado tratados en el contexto de su disertación.

Clarisa Herrera Pensar la segmentación exige hacer otros esfuerzos más generales previamente ¿cuáles son?

Gabriela Ruggieri
Gabriela Ruggieri 

Gabriela Ruggeri Los emprendedores suelen probar algo inmediatamente en el lugar más cercano sin tener en cuenta el lugar más conveniente donde las condiciones se dan para la propuesta de valor que proponen. El análisis del entorno, me refiero a factores políticos, económicos, sociales, es fundamental. En lo que es oportunidades de mercado no hay que ir en contra del mercado y sí hay que procurar realizar market research y análisis de tendencias para validar los conceptos de negocios. Entender las cadenas de valor y en qué se diferencian.

Por ejemplo tema Patentes. Patentar ciertas ideas que existen en Latam vs mercados desarrollados: ¿en qué aspectos eso puede afectar un negocio si tengo que proteger una tecnología o? quizás esos mercados por ejemplo la aplicabilidad de patentes no tiene sentido. A veces los emprendedores se complican mucho y gastan mucho dinero en cuestiones que no tienen que hacerlo.

¿Cuál es el rol de con la cuestión cultural? 

Por ejemplo cómo se relacionan las personas en Latam vs US. Puede que los supuestos de modelos de negocios que funcionan en otros mercados supongan una pauta cultural que no es la misma. Hay mercados que tienen una adopción de la idea de comunidad o redes sociales como Brasil que son bastante vulnerables al efecto contagio y otros que no, adoptan tardíamente ciertas tecnologías porque las pautas culturales dictan otra cosa.

¿Y esto cómo se enlaza con las barreras de entradas? 

Una vez identificados ciertos segmentos de mercado y tener ciertos diferenciales pueden establecer ciertas barreras de entrada a través de reconocer sus diferentes fortalezas y capturar esas posibilidades a través de la variable del timing. A veces hay determinadas oportunidades cuando se puede construir una barrera de entrada y otros momentos en donde ya hay una barrera creada y otros segmentos donde no hay muchas barreras en el modelo en sí y a veces el segundo o tercer jugador entando y haciendo las cosas de manera más eficiente tomando como base el cambio cultural que inició otro emprendimiento por ejemplo puede resultar mejor que el primero, quien rompió la barrera cultural.

¿Las barreras de entrada difieren en relación al modelo de negocio? ¿Qué tipos de negocios pueden aprovecharlas más? 

En B2C es más difícil en varios segmentos crear barreras de entrada, entonces que entres más rápido con mayor poder en cuanto a financiamiento va a atrapar la ventana de oportunidad de conquistar ciertos espacios. En ese caso es difícil construir barreras de entrada lo que sí puede ser es que si evoluciona la tecnología y el primer player hace un esfuerzo en la adopción de la cultura quien por ahí venga segundo y tenga una verdadera innovación puede acortar la brecha pero en general en los B2C esas ventanas de oportunidades están restringidas a la capacidad de financiamiento que tengan las empresas. En los B2B si uno trabaja en nichos hay más posibilidad de crear barreras de entrada que puedan desde la oferta de productos, recolección de la información, data mining, puedo crear una barrera de entrada y un diferencial por ejemplo desde la cantidad de información que tengo del mercado o del segmento. Eso se da cuando trabajamos en segmentos específicos, es más fácil crear especialización y así barreras de entrada. En los modelos más generalistas es más difícil.

En cuanto a innovación en Latam ¿te parece que estamos logrando un equilibrio entre ideas originales y copycats? 

Un estudio de MIT muestra que cuando los mercados están en un estado más embrionario en el ecosistema los modelos de copycat es más llano, sin mayor adaptación. Luego se pasa al estadio más adaptado al mercado local para llegar un tercer nivel y los modelos esencialmente locales, que van a resolver problemáticas o ineficiencias de los mercados locales en sí mismas. Finalmente vas a la verdadera innovación tecnológica. Latam está entre el segundo y tercer estadio, copycats adaptados. Tenemos ejemplos como MercadoLibre que empezó siendo eBay y hoy se parece muy poco a eso. Menos del 15% de las transacciones tienen que ver con mercado de segunda mano, hay productos nuevos. Lo ves también en escalas más pequeños, emprendimientos que se dan cuenta que tienen que adaptar el modelo internacional. En Brasil hay cantidad de negocios que apuntan a problemas propios, plataformas para la aplicación a trabajos de la función pública y sistema de licitación, ahí surgen cantidad de modelos de negocios, también por el tamaño de mercado.

 

 

Acerca del autor

Clarisa Herrera

Clarisa Herrera Lafaille
Licenciada en Comunicación Social. Periodista especializada en marketing, tecnología y analista de medios. Docente de Periodismo y Comunicación. Investigadora de tendencias, hábitos y comportamientos sociales aplicados a negocios. Bailo Jazz. En Twitter: @theguapa