Peer Management: de cómo los startups dicen “adiós” a los jefes

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Muchos de los startups más rentables de los últimos tiempos siguen una cultura de trabajo que se aleja de la tradicional, una cultura que prescinde de “jefes” -en el sentido más literal del término- y lleva a cabo otra estrategia de liderazgo.

De hecho, el entramado emprendedor es un terreno muy fértil para probar nuevas maneras de lograr el máximo rendimiento de los recursos humanos.

¿Qué es de la vida de los jefes que gritaban, mandaban y esperaban ser adorados por sus súbditos? Parece que muy poco. En cambio, la pirámide de esta estructura del Management tradicional deja paso a estructuras horizontales, donde los empleados se auto-regulan y regulan al resto a través de lo que se conoce como Peer Management, es decir, Management entre pares.

¿Cómo se logra? Los entendidos concluyen que es posible obtener incluso más productividad y motivación sin autoridad ni estructuras jerárquicas. La clave parece estar en elegir las personas, los procesos y la tecnología correctas, y el resto lo hace posible la sinergia del grupo.

Este tipo de Management se sustenta en individuos con capacidad para ser autónomos y responsables pero, lógicamente, nada de esto puede ocurrir sin confianza ni habilidad de delegar, es decir, esta teoría del manejo de grupos se aleja considerablemente de la necesidad de control que puedan tener las empresas más tradicionales.

Sin jefes pero con horizonte

Pero ¡cuidado! Que no haya jefes no significa que no haya dirección, de ahí la necesidad de focalizar en la selección de las personas y en su capacidad de manejarse por ellas mismas, brindar resultados y rendir sin necesidad de control exhaustivo. Además, a consecuencia de brindar libertad, las personas muchas veces sienten el impulso de proponer ideas creativas para impulsar el crecimiento de la compañía.

Cuando mencionábamos que la dirección sigue existiendo, muchas compañías tiene la prudencia de optar por sistemas donde se trakean los objetivos vs los resultados y es el empleado quien debe evaluar su desempeño respecto de los objetivos o bien optar por sistemas como Transparent Business para llevar un control online de los desempeños.

Contra la teoría clásica del Mangament también hay que señalar que para que un empleado pueda ser autónomo tiene que haber información transparente. La pregunta lógica es ¿está dispuesto el startup o la compañía para que la información circule libremente entre el staff sin restricciones? Hay que tener en cuenta que si la compañía crece, el problema (o su solución) se puede multiplicar exponencialmente.

Por supuesto esto implicar canales abiertos para que los mismos empleados puedan compartir sus expectativas, sugerencias, comentarios respecto de cómo mejorar procesos o prácticas dentro de la compañía y también identificar la forma en que cada una pueda ir detallando su trabajo diario, o sus planes próximos y a mediano plazo. Sistemas ad hoc o bien, plataformas como Trello, iDoneThis o similares, pueden ayudar a organizar esta información de manera independiente.

El desafío de la autonomía

Si la pregunta es si el empleado está preparado para esta autonomía, la respuesta es siempre la misma: la clave está en la selección de personal competente en términos de autonomía. Incluso éste cambio de cultura puede sorprender a la persona si viene de otros trabajos donde la verticalidad y el control son la regla. En ese caso, es conveniente que se entrene con algún compañero en la cultura de la empresa para luego poder hacerlo por sí mismo.

Algunos puntos a tener en cuenta para ingresar a un postulante a un sistema de Peer Management:

Convenir qué tarea se va a hacer: por qué es importante, a qué aporta en la extensa cadena de la compañía, cuál es su valor agregado, cuáles son los objetivos a cumplir.

Convenir el plan: cómo va a llevar a cabo la tarea, cómo va a hacerse el auto-seguimiento.

Convenir el monitoreo: cómo se evaluará la tarea.

Explicar las consecuencias: qué ocurre si se falla y de no cumplir con los auto-objetivos.

De todas formas, vale aclarar que las personas que pertenezcan a la Generación Y o C ya vienen con un fuerte acento en lo autonomía y el trabajo por objetivos.

Y refiriéndose a los valores de estas nuevas generaciones, el cambio de perspectiva es inherente a ellos: para estas personas, la lealtad es para el par o el grupo a que se pertenece, no a un jefe al que se le reporta. Así como en el Marketing Social la dinámica de las personas es confiar en la recomendación del par y no de la marca/negocio en cuestión, este mismo juzgamiento a la autoridad se lleva al terreno laboral, donde se respeta a quien “hace” en lo concreto y no quien tiene un “cargo de” sin aportar resultados concretos más allá del rótulo.

La pregunta puede ser si al crecer, estos startups puedan necesitar estructuras verticales. La respuesta puede ser que la necesidad de innovación de esta nueva generación de empresas las alinea con estructuras acordes, marcadas por lo distinto y la apuesta a resultados “outside de box”

¿Estamos listos para una nueva generación de startups sin jefes? ¿Lo aplicarías en tu empresa?

Acerca del autor

Clarisa Herrera

Clarisa Herrera Lafaille
Licenciada en Comunicación Social. Periodista especializada en marketing, tecnología y analista de medios. Docente de Periodismo y Comunicación. Investigadora de tendencias, hábitos y comportamientos sociales aplicados a negocios. Bailo Jazz. En Twitter: @theguapa