Solo para fundadores: ¿Cómo crecer sin quemarme?

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En el mercado de productos y servicios tecnológicos la ventaja de iniciar una empresa con pocos recursos es inversamente proporcional a la exigencia de crecer rápidamente para tener éxito en el mercado.

Con el producto mínimo viable ya definido inicia la validación del todo el proceso puesto en marcha que debe ser evaluado como exitoso o no y según eso profundizado para luego expandirse hacia otros mercados.

En este camino, la presión sobre los emprendedores y el equipo que lideran es una especie de espada de dos filos. Al mismo tiempo que se trata del disparador para una pronta ejecución y avance, también es la trampa para cometer errores relacionados con imprecisión, lectura incorrecta de resultados, falta de maduración de ideas y el nunca despreciable estrés.

En un post anterior,Rodrigo Teijeiro contaba que liderar una startup  es una experiencia comparable a subirse a una montaña rusa. Este sube y baja  debe  ser interpretado con el mayor alcance que podamos dar a la afirmación;  es decir que abarca la vida profesional  y personal de quien se vincula con una startup.

A continuación algunos casos de presión mal administrada dentro de una startup:

1) La fuga. Muchos exits o ventas de startups, responden a una decisión personal de quien emprendió.  Una estrategia de salida frente a un proyecto que  ha desgastado al equipo fundador y prefieren entregar la posta a otras personas que guiarán a la empresa.

Esta salida no es “algo malo” o que se deba reprochar, sino que de alguna forma es un indicador de cómo el crecimiento de tu empresa provoca tal presión que termina echándote de ella.   Y que precisamente es el factor “presión” el que no se supo administrar.

Ojo, no estoy diciendo que todo exit es producto de la presión, lo que digo es que existen casos donde la presión llega a un punto tal que los emprendedores buscan vender la empresa porque sienten que ya no pueden, ni quieren más.

2) Visiones distintas.  En casos menos felices, la empresa se cierra directamente. La presión por crecer ha provocado el choque entre los cofundadores iniciales, que con visión distinta,  tratan de poner en práctica, “su visión” , cosa que al final se traduce en decisiones contradictorias, conflictos, retroceso y cierre.

3) El comportamiento adicto/dealer.– Empresas que están creciendo y van más allá de sus posibilidades operativas, también caen en la trampa de la presión por crecer, al asumir que siempre ” se puede hacer algo más” o ” nunca digas que no puedo” hacer algo.  Provocando sea el colapso de sus bienes de producción o el abandono de colaboradores agotados por la demanda constante de resultados extraordinarios.

Aquí el emprendedor confunde liderar con mandar. Mails que se suceden uno tras otro donde el líder dejó de facilitar los procesos y comienza a ser el principal problema de crecimiento ordenado, por aquello de quererlo todo y ahora.

Hasta aquí los casos más generales. Ahora les comparto algunos principios y estrategias para evitar caer en la trampa de la presión, para evitar quemarse o morir en el intento.

a) Autorenovación.-  La salida de la startup por cansancio deja ver que no hubo renovación, ni espacio para la distensión y el respiro.

El tiempo en el cual sostienes un peso es proporcional a tu capacidad de resistencia.  Tomar un tiempo, hacer una pausa, cambiar los muebles de lugar, romper la rutina y enriquecer la matriz de relaciones interpersonales que sostienen a la empresa, es básico para no sentirse harto de ella.

Ser víctima de tu propio invento, no es lo ideal.  Así que córrete del lugar del líder ultrapersonal y comienza a delegar. Si necesitas un tiempo sabático, plantéalo a tu equipo y organízate para que sea posible.  Dice el primer libro que el mundo se creo en 7 días y el séptimo fue de reposo. El slogan  24/7 está bueno para publicidad de desodorantes.

Si de todos modos lo que tienes ganas es bajarte de ese tren y venderlo, está muy bien. Solo asegúrate que sea una decisión que luego no vas a lamentar.

b) Terapia de pareja.-  Cuando existen visiones en conflicto, los problemas toman dimensiones que en tiempos de sintonía mutua no existen.  Asegúrate de no estar agrandando los problemas  y busquen un mentor que asesore a la pareja en crisis.  Puede sonar raro, pero sí, es necesaria la visión lejana que los o las ayude volver el agua a su cauce.

La primera y más sana decisión es tener claro quién es el CEO de la compañía y a quien le corresponde la  decisión final. No obstante quien  ha tomado esa responsabilidad debe tener en claro que con ello no se ha firmado un cheque en blanco. Reglas de juego y principios comunes son básicos para liberar la tensión en la empresa.

c) Mídete por lo importante.-   En un equipo lo más valioso es el recurso humano y de la motivación, confianza  y mística que seas capaz de imbuir va a depender el COMPROMISO   que tu equipo desarrolle con la empresa.

Si tratas a la gente con la visión ” necesito esto para ayer ” y   “al que no le guste, se va”   inicias una lógica de “choking game” donde el primer asfixiado serás tú. Además de dejar mucho que desear como persona.

Cuando todo es urgente, resulta que nada es importante, lo que provocas es que de facto  sean otros los que elijan el orden de las cosas.